Как научиться управлять своим временем?

МАНДРОВА: Добрый вечер, дорогие друзья! В эфире программа «Все по-взрослому». С вами я, Наталия Мандрова. Сегодня мы обсудим, как научиться управлять своим временем. Традиционное представление об управлении временем – это жесткий контроль на входе в офис, отчеты о расходовании рабочего времени, видеокамера в офисе, не позволяющая работникам отвлекаться на личные дела. Вообще насколько такой подход адекватен современной экономике? Может ли работа быть эффективной без драконовских мер контроля и есть ли рецепты эффективного управления временем в компаниях? – эти вопросы мы обсудим сегодня с нашими гостями. Представляю их: Глеб Архангельский – ведущий российский эксперт в области управления временем, автор ряда деловых бестселлеров «Тайм-драйв» и «Корпоративный тайм-менеджмент», а также Михаил Архипов – старший менеджер по персоналу представительства компании KPMG в России и СНГ. Добрый вечер, дорогие друзья!

АРХАНГЕЛЬСКИЙ: Добрый вечер!

АРХИПОВ: Добрый вечер!

МАНДРОВА: Давайте начнем наш разговор сегодняшний с какого-то общего вопроса. По вашему мнению, временем необходимо управлять или нет в компаниях?

АРХАНГЕЛЬСКИЙ: Управлять, несомненно, необходимо. В той подводке, которую вы сделали, я сразу вижу важный вопрос, что нужно различать личный тайм-менеджмент, то есть когда я сам себя хочу организовать, чтобы больше успевать, и корпоративный, причем драконовский или не драконовский – это уже отдельный вопрос. Но то, что управлять можно и более того, человечество этим все время занималось – первое письменное свидетельство это Навуходоносор, у него были цветные метки для разных сроков готовности пряжи, - то есть корпоративный тайм-менеджмент уже очень давно появился. Вопрос, как? То есть это вопрос уже более конкретный, более прикладной, а в принципе, конечно, можно управлять.

МАНДРОВА: Что вы по этому поводу, Михаил, считаете?

АРХИПОВ: Я уверен, что управлять нужно, конечно же, и можно, потому что, прежде всего, эффективность работы любой организации, наверное, в современном мире, в современной экономике полагается и очень зависит от правильного управления временем.

МАНДРОВА: Знаете, может быть, я какую-то такую провокационную ноту внесу сразу же в обсуждение этой темы, но вы мне, пожалуйста, ответьте на вопрос: управлять временем – что это значит? Это означает жить по расписанию, по вашему мнению, или по расписанию получить результат? Коллеги?.. Как-то вы заулыбались.

АРХАНГЕЛЬСКИЙ: Мы однажды пытались сформулировать правила тайм-менеджмента для детского сада… Но сначала я дам формальное определение тайм-менеджмента, как мы его даем. Мы говорим так: «Тайм-менеджмент – это как невосполнимое время жизни. Использовать в соответствии с личными целями и ценностями». Здесь ни слова о том, расписание ли это, ежедневник, Outlook, что-то еще. То есть пока вопрос какой? Трачу ли я время своей жизни на свои цели, на то, чего я хочу добиваться, достигать или на какие-то вещи навязанные? Это идеология, то есть тут уже о расписании речи нет. И второе – как раз обычный тайм-менеджмент для детского сада. Мы сделали три простых правила: «Дети, надо записывать дела» - то, чего не умеют даже взрослые; второе: «Дети, надо выделять главные дела» - это еще труднее; и третье: «Это надо доводить дела до конца» - это самое сложное, особенно для русского человека. Вот это

тайм-менеджмент - это то, как поставить цели, как зафиксировать все свои дела, связанные с этими целями, как выделить из них главное и как довести это главное до конца.

А будет ли это жесткий график или гибкий, или какой-либо еще – инструментов миллион. Хотите – отвертка, хотите – молоток, хотите – дрель, потому что удобнее.

МАНДРОВА: Ну, вот это была позиция Глеба Архангельского. Михаил, что вы по этому поводу считаете?

АРХИПОВ: Я думаю, что очень важно разделить с самого начала тайм-менеджмент на корпоративный и индивидуальный, то есть что он привносит для самого человека, потому что, бесспорно, это важно; и каждый день человек, планируя какие-то события, которые должны произойти, может предвосхищать появление каких-то ненужных событий. С точки зрения корпоративного тайм-менеджмента это некоторая субстанция, которая очень важна для самой компании и, естественно, влияет на эффективность работы этой компании.

МАНДРОВА: Михаил, нельзя же не согласиться с тем, что организация может контролировать только технологический контур, я бы так сказала, то есть следить, насколько действительно по расписанию живут ее менеджеры, да? В этом смысле-то вот мой вопрос как раз заключается в том, что расписание, научиться контролировать свой ежедневник, записывать главные дела, записывать второстепенные дела, доводить дело до конца – это, скорее, вот такие технологические приемы. Ведут ли они к результату в конечном итоге?

АРХИПОВ: Да, конечно, ведут. Важно, наверное, не только контролировать, как вы упомянули, нужно помогать людям, чтобы они имели возможность этим заниматься, нужно их учить этому, и тогда это будет приносить свои плоды. Не всегда жесткий контроль приносит те плоды, которые могла бы принести некоторая помощь и обучение этой науке.

АРХАНГЕЛЬСКИЙ: Вот здесь я внесу свои «пять копеек» к тому, что сказал Михаил. Простой пример: корпоративный тайм-менеджмент – это когда мы пишем корпоративный стандарт, что ты должен ответить на электронное письмо в течение суток, а на электронное письмо с признаком высокой важности – скажем, в течение трех часов, то есть, мы корпоративно устанавливаем некое жесткое правило, которое помогает компании быстрее реагировать на обстоятельства. Если мы потом приходим к человеку и говорим: «Дорогой, а хочешь, мы тебе поможем? Научим, как сортировать почту в Outlook, как размещать для себя письма, как превращать их в задачи, как создать папочки различные, которые удобны, как пользоваться папками поиска», мы даем инструмент личного тайм-менеджмента, то есть он может более эффективно работать с почтой; и это ему помогает, в том числе, удовлетворить корпоративному правилу, то есть действительно ответить вовремя на срочное письмо.

АРХИПОВ: Да.

АРХАНГЕЛЬСКИЙ: И эти вещи нераздельны, потому что, если мы жестко, сверху будем давить и говорить, что вот это должно быть быстро, вот это должно быть в девять утра и ни секундой позже и так далее, но не будем помогать изнутри человеку самоорганизовываться и использовать инструменты, которые в компании есть – тот же Outlook, тот же Lotus, что-то еще, - то мы просто недобираем ресурс: мы человека мучаем зря, и на самом деле компания не повышает эффективность. Если эти вещи в связке, то тогда они работают.

МАНДРОВА: У меня, Глеб, есть, что вам парировать. Вот вы рассказываете, я вспоминаю: я недавно смотрела сериал про королеву Викторию, британскую. Когда она только вступила в свои права, она получала огромную почту от министров и не успевала рассматривать письма, которые они ей присылали. Тогда ее супруг, принц Альберт, вмешался и сказал: «Ты сортируй те письма, которые важны, и те письма, которые не важны». И она сказала: «А как же мне их рассортировать, если на каждом письме стоит гриф «Рассмотреть срочно»?»

АРХАНГЕЛЬСКИЙ: А очень просто – это вопрос техники. Я приведу простую технику, раз мы уже о конкретике какой-то заговорили. Люди спрашивают: «Как?! У меня же это – важно, это – нужно, без этого – никак, это – необходимо». Техника называется «Три вопроса». Например, в моей компании это такие три вопроса. Каждый сотрудник знает, что, получив задачу, он должен ответить: а) клиентская ли это задача? – если она исходит из клиента, ставим плюсик; b) связаны ли с этой задачей заметные деньги? – если да, ставим плюсик; с) связана ли с этим бесперебойная работа бизнеса, то есть арендная плата, налоговая отчетность и так далее? Если все три плюсика, то высший приоритет. Если два плюсика – поменьше, один плюсик – меньше. Оказывается, самое интересное: то, что громче всего просят и чаще всего орут, кричат и прибегают…

МАНДРОВА: Не получают ни одного плюсика?

АРХАНГЕЛЬСКИЙ: Там ни одного плюсика, да. Это кому-то надо, это кому-то срочно. Но люди путают срочность и важность.

МАНДРОВА: Ну что же, мастерски вы ответили. Михаил, у меня, наверное, к вам вопрос как к человеку, который работает в большой консультационной фирме. И, насколько я понимаю, вы отвечаете за операции, ваш офис отвечает за операции не только в России, но и в странах СНГ, и наводнен он большим количеством содержательных работников, у каждого из которых какой-то опыт: и интеллектуальный, и так далее. И чаще всего как раз вот такого типа сотрудники, которые производят интеллектуальный продукт, выступают противниками тайм-менеджмента. Они говорят: «У нас есть задача. Мы с этой задачей будем справляться по мере того, как у нас будут приходить мысли…»

АРХИПОВ: «Это уже наша проблема, ночью это делать дома или когда-то еще…»?

МАНДРОВА: Да, «… у нас будут приходить мысли. Мысли не приходят по расписанию. Не надо устанавливать нам жесткие регламенты. Вот сегодня мы попозже придем на работу, завтра чуть подольше поработаем. Вот у нас будет вдохновение, у нас будет порыв какой-то, у нас придут мысль – мы закончим эту работу в срок; вы будете довольны». Что вы об этом думаете? Так вообще характерна для вашего бизнеса эта ситуация?

АРХИПОВ: Я думаю, что она характерна. И для компании очень важно вовремя предотвращать появление таких мыслей в светлых головах наших сотрудников.

АРХАНГЕЛЬСКИЙ: Всеми доступными компании способами.

АРХИПОВ: Прежде всего, наверное, стоит посмотреть и на Запад, и обязательно на такие профессии, как web-дизайнер, и подумать, насколько вообще можно измерять такую работу. И получается, если действительно посмотреть на нее, то ее можно и померить, и это очень важно. Во-первых, вы затронули несколько вопросов, то есть можно ли опаздывать на работу, когда вот вы упомянули, что они могут приходить попозже…

МАНДРОВА: Но мы отдельно рассмотрим этот вопрос.

АРХИПОВ: Вернемся к *?

МАНДРОВА: Да, давайте.

АРХИПОВ: Сейчас про творческих людей поговорим?

МАНДРОВА: Да, про творческих людей, которые производят творческий продукт, собственно интеллектуальный продукт. Они хотят больше свободы, скажем так. Можно им эту свободу предоставить или нет?

АРХИПОВ: Свободу предоставить можно в определенных рамках, я бы ответил вот так на этот вопрос, потому что, прежде всего, если рассмотреть все услуги, которые оказывает наша компания, а это аудиторские, налоговые и консалтинговые услуги, то каждая из этих услуг довольно-таки четко структурирована и прописана. И в этой большой организации, которой является наша компания, каждый несет ответственность за определенный кусочек, который довольно-таки четко структурирован и прописан. Поэтому даже если снаружи продукт, который получается, выглядит как очень большой творческий процесс, на самом деле нет – это скрупулезная работа людей, которые долго проверяют, работают с цифрами, анализируют. И их время действительно измеряется в часах, потому что все эти процессы изначально предопределены: сколько, в принципе, людей и за какой срок могут сделать эту работу.

МАНДРОВА: Вот хочу буквально несколько слов сказать: у нас была программа, где мы обсуждали процесс управления творчеством. И вот как раз человек, который работает в дизайнерской индустрии, нам сказал, что дизайнеров надо погружать в ситуацию цейтнота: говорить им о том, что у нас очень лимитировано время, надо очень быстро справиться с задачей. И тогда им некогда отвлекаться на глупости, на свои…

АРХАНГЕЛЬСКИЙ: «Одноклассники» всякие.

МАНДРОВА: Ну, да… И говорить о том, что вот порыва нет. Ну что же, друзья. Сейчас мы должны уйти на очень короткую рекламную паузу. А после того как мы вернемся, у меня есть предложение: давайте подключать к разговору наших слушателей. Телефон нашей эфирной студии: 730-73-70. Друзья, когда вернемся, пожалуйста, ваши мнения, кто наиболее полезен для фирмы: дисциплинированный посредственный исполнитель или талантливый работник, который нарушает внутренние правила? 730-73-70. Если не сможете дозвониться, пожалуйста, воспользуйтесь нашим сайтом в Интернете finam.fm.

Реклама.

МАНДРОВА: Мы снова в эфирной студии программы «Все по-взрослому». «Как научиться управлять свои временем?» - вот вопрос, который мы обсуждаем сегодня с нашими экспертами: Глебом Архангельским – экспертом в области управления временем и Михаилом Архиповым – старшим менеджером по персоналу представительства компании KPMG в России и странах СНГ. Еще раз добрый вечер, друзья! 730-73-70 – телефон нашей эфирной студии. Мы работаем в прямом эфире. Напоминаю вам, друзья, что вы можете подключиться к нашему разговору. Мы ждем ваших мнений по поводу того какой сотрудник более полезен для фирмы: тот, который дисциплинирован, но при этом достаточно посредственный, или тот, который талантлив, но нарушает внутренние правила. Михаил, мой вопрос к вам. Хотелось бы вернуться к тому разговору, который мы с вами прервали, применительно, собственно, к консультационному бизнесу, который вы представляете. Согласитесь, вот я, например, в своей жизни как-то раз прочитала книжку, которая описывает работу «МакКинзи». К сожалению, не встретила ни одной книжки, которая описала бы работу KPMG, но вот о том, как организована работа в «МакКинзи», я по этой книге могу судить. Консультанты все делают в последний момент. Ночь перед сдачей проекта они находятся в офисе, они чего-то дописывают, переделывают в презентации и так далее. Не кажется ли вам, что все-таки разумнее, когда вы имеете дело с творческими коллективами, коллективами, которые производят интеллектуальный продукт, все-таки предоставить разумную свободу распоряжаться временем, тем более что большие консультационные фирмы работают ненормированный рабочий день? Действительно консультанты вынуждены задерживаться и подолгу работать уже за пределами рабочего дня.

АРХИПОВ: Да, действительно, гибкий график работы порой способствует появлению очень светлых и хороших идей в головах наших сотрудников, но, тем не менее,

очень важно при гибком графике работы очень четко относиться к дисциплине.

То есть любой гибкий график все равно должен иметь свое начало определенное и конец, иначе мы не сможем планировать наши ресурсы и гарантировать результат заказчику вовремя. Поэтому я думаю, что очень важно, чтобы дисциплина шла рука об руку, наверное, с некоей свободой.

МАНДРОВА: Михаил, давайте дадим Глебу немножко со стороны…

АРХАНГЕЛЬСКИЙ: У меня тут накипело, да.

МАНДРОВА: Да, да, да. Давайте мы с вами сейчас покусимся на святое буквально – на фирму, на «МакКинзи». Скажите свое профессиональное мнение. Вот эта ночная работа – это плохой тайм-менеджмент или это норма? Как бы это охарактеризовали?

АРХАНГЕЛЬСКИЙ: Давайте я не буду заочно осуждать «МакКинзи».

МАНДРОВА: Ой, как! Да…

АРХАНГЕЛЬСКИЙ: К сожалению, я не учил ее и не работал. Но я хочу немножко, может быть, на полшага назад вернуться – про творчество все-таки. Вот вы стали очень жестко противопоставлять творчество и организацию, дисциплину. Я как-то учил компанию «De Loid», и коллеги Михаила, присутствующего здесь, задавали одни и те же вопросы: «А вот мы творческие, мы аудиторы, мы консультанты…» Я им сказал: «Друзья мои, возьмите людей реально творческих». Я им привел ссылку – «Сборник о писательском труде», издания 1953 года, где все великие писатели наши – Фадеев, Шолохов, Алексей Толстой и так далее, Маяковский – высказались о том, как они организовывают работу, то есть не о музе, а именно вот об организации. Я был потрясен, когда это прочитал, лет десять назад мне эта книжка попалась в руки.

МАНДРОВА: Лаконично выразите, что они…

АРХАНГЕЛЬСКИЙ: Выражу основную суть: вкалывать надо. Вкалывать надо, невзирая на музу, желательно в жестком графике рабочего дня, то есть в девять утра садись и пиши. Маяковский – вообще просто удивительно! Эта глыба, казалось бы, стихия: «Заведи блокнотик. Все интересное, что увидишь, записывай в блокнотик». Поэтому первое: дисциплина не просто несовместима с творчеством, а настоящее творчество подразумевает дисциплину. Другой вопрос – это как бы гибкость и жесткость. И здесь я абсолютно на стороне того, чтобы по ночам поработать – это вполне нормально. Я ничего плохого в этом не вижу, с точки зрения тайм-менеджмента.

МАНДРОВА: Глеб Архангельский – эксперт в области управления знаниями…

АРХАНГЕЛЬСКИЙ: Временем.

МАНДРОВА: Бога ради, простите. Недавно знания обсуждали. Михаил Архипов – старший менеджер по персоналу представительства компании KPMG в России и странах СНГ. Обсуждаем мы сегодня тему: «Как научиться управлять своим временем?» И сейчас мы принимаем звонки от наших слушателей с ответом на вопрос, какой сотрудник наиболее полезен для фирмы: дисциплинированный посредственный исполнитель или талантливый сотрудник, нарушающий внутренние правила? У нас есть звонки. Давайте общаться со слушателями. 730-73-70. Да, мы вас слушаем. Вы в прямом эфире.

СЛУШАТЕЛЬ: Я много лет руковожу программистами – это люди очень творческие – я уже не первый десяток дет этим занимаюсь, и мое глубочайшее убеждение, что больше пользы, в смысле денег, приносят люди творческие. Но, тем не менее, я не умаляю вклада тех людей, которые как бы нетворческие: они тоже нужны. И уборщицы нужны, и много кого нужно на работе, да?

МАНДРОВА: Да.

СЛУШАТЕЛЬ: Но деньги приносят озарения. Озарения просто так ни откуда не появляются. И вот когда уважаемый ваш гость привел пример Маяковского, который взял за правило что-то записывать...

МАНДРОВА: Да, Глеб Архангельский.

СЛУШАТЕЛЬ: Да. Он привел пример инструмента – вот, надо записывать. Это не значит, что он записывает очередную гениальную мысль. Записывает все подряд.

МАНДРОВА: Спасибо большое вам за звонок. Ну, Олег солидаризировался в своем коллеге в своем мнении. Давайте послушаем другие линии: они у нас тоже заняты. 730-73-70. Дозванивайтесь нам, пожалуйста. Каково ваше мнение относительно того, что мы сейчас обсуждаем? Да, добрый вечер, вы в прямом эфире.

СЛУШАТЕЛЬ: Добрый вечер! Меня зовут Василий.

МАНДРОВА: Вы, пожалуйста, отключите радиоприемник. Вы будете нас слышать.

СЛУШАТЕЛЬ: Все, выключил.

МАНДРОВА: Да, слушаем вас.

СЛУШАТЕЛЬ: Меня зовут Василий. Я по роду своей деятельности жил достаточно продолжительное время и работал в США. И я, кстати, хочу сказать, что…

МАНДРОВА: Кто вы по профессии, Василий? Раскройте секрет.

СЛУШАТЕЛЬ: Ну, финансами занимался, торговал на Nikkei, и хочу сказать, что на самом деле, что когда человек и дисциплинированный, и творческий. Вот это то же самое, из той же серии, что какую ты жену хочешь: красивую дурочку или умную, но страшную?

МАНДРОВА: Вот это вопрос, Василий. Не будем его обсуждать в эфире, но думаю, что мнения разойдутся.

АРХИПОВ: Но аналогия очень правильная.

МАНДРОВА: Да.

АРХАНГЕЛЬСКИЙ: Дисциплинированными и творческими.

МАНДРОВА: Василий, коль скоро вы имеете опыт работы за рубежом, попались в наши сети, пожалуйста, как-то очень коротко, лаконично ответьте, пожалуйста, Глебу Архангельскому, который сказал, что русский человек слабо может себя дисциплинировать и организовывать.

АРХАНГЕЛЬСКИЙ: Когда это я такое говорил?

МАНДРОВА: Было такое. На слове мы вас поймали.

АРХАНГЕЛЬСКИЙ: Да вы что?!

МАНДРОВА: Василий, какое ваше мнение по этому поводу?

СЛУШАТЕЛЬ: Я хотел на самом деле сказать именно о тайм-менеджменте, о том, что сейчас вы затронули, относительно овертаймов. Вот те люди, кто у нас сейчас работает в нашей дорогой, любимой России, перерабатывают в крупных компаниях, (неразборчиво), то есть консалтинг «De Lloyd» или те же самые, KPMG, у нас просто почему-то в России это очень ярко выражено – идет в основном очень жесткий отжим детишек – вот тех, кто, в общем-то, пришел в данные компании и перерабатывает там очень много. На самом деле в United States на самом деле давно уже этого нет, то есть в три часа дня там просто люди очень часто заканчивают трудиться, то есть отработал свои восемь часов, и до свидания. То есть, если ты в * будешь перерабатывать большое количество времени, у тебя должно быть прописано в контракте, что овертаймы должны тебе оплачиваться.

МАНДРОВА: Вы со стороны знаете об этом или вы непосредственно участвовали в деятельности этих организаций?

СЛУШАТЕЛЬ: Нет, но у меня много друзей, которые трудятся в консалтинговых компаниях за границей, поэтому как бы у нас просто пока еще крайности определенные, в нашей стране. У нас очень популярно и очень гиперпопулярно заниматься глобальной переработкой и, грубо говоря, отжимом сотрудников по полной программе. Вот мое мнение.

МАНДРОВА: Спасибо большое, Василий, вам за ваш звонок. Друзья, мы сейчас должны будем уступить эфирную студию новостям середины часа. И буквально через несколько минут мы вернемся обратно в студию. У нас телефонные звонки, и я прошу слушателей, которые могут подождать, пожалуйста, побудьте на линиях. Мы подключим вас к разговору. А вы, конечно, Михаил, подготовьтесь: вам придется рассказать о том, что детишек вы не эксплуатируете. Это, видимо, молодые сотрудники, выпускники ВУЗов и так далее. У вас будет возможность ответить.

АРХИПОВ: Спасибо.

Новости.

МАНДРОВА: С вами вновь программа «Все по-взрослому». «Как научиться управлять своим временем?» - тема нашей сегодняшней беседы. Глеб Архангельский – ведущий эксперт в области управления временем и Михаил Архипов – старший менеджер по персоналу представительства компании KPMG в России и странах СНГ. Михаил, ну, давайте ответьте Василию, нашему слушателю, который упрекнул компании большой четверки в переработках и в том, что много молодых специалистов вы привлекаете на работу, и работают они у вас как каторжные.

АРХИПОВ: Ну, это, наверное, не совсем так. Да, действительно наши сотрудники иногда работают за продолжительностью нормы рабочего времени, действительно иногда перерабатывают. Связано это, прежде всего, с тем, как развивался в последние годы наш рынок и наша экономика. Темпы роста были настолько велики, что наши ВУЗы, можно сказать, не успевали поставлять нам столько молодых дарований, сколько нам было нужно. Плюс, естественно, нужно некоторое время, для того чтобы обучить некоторым азам. Поэтому просто в силу определенной нехватки при таком бешеном темпе роста нам приходилось просить сотрудников выходить и работать сверх нормы. Но за это они получают очень хорошее вознаграждение с точки зрения своей дальнейшей карьеры. Они умудряются за один, два года получить очень большой объем знаний и получить продвижение по службе, иногда перепрыгивая даже через ступеньки.

МАНДРОВА: Только за то, что они имеют эту строчку в резюме?

АРХИПОВ: Я имею в виду, даже внутри нашей компании они могут перескакивать несколько уровней за счет того, что они действительно успевают набраться большего опыта, чем то, что предполагает стандартное, нормальное течение работы компании, чего не встретишь, например, в Соединенных Штатах, на который наш источник ссылался. Это, скажем так, обоюдный интерес, который, естественно, в конце концов, воплощается в некоторый финальный результат, к которому стремятся обе стороны.

МАНДРОВА: Мы с вами обещали подключить к разговору наших слушателей, которые сейчас находятся на линии. 730-73-70. Кто наиболее полезен для фирмы: дисциплинированный посредственный исполнитель или талантливый сотрудник, который нарушает внутренние правила? 730-73-70 – телефон нашего прямого эфира. Если у вас есть желание высказаться, пожалуйста, звоните нам. А мы слушаем сейчас… Алло? Добрый вечер!.. Ну вот, слушатель нас не дождался. Продюсеры мне говорят, что это был Александр на линии. Если у вас желание, Александр, перезвоните, пожалуйста, мы вас обязательно подключим к нашему разговору. Да, мы вас слушаем. Вы в прямом эфире.

СЛУШАТЕЛЬ: Добрый день! На самом деле, очень часто сталкивался с работой той же самой KPMG и прочей другой четверки. Хотелось бы немножко прокомментировать, потому что нам говорят то, что…

МАНДРОВА: Только вы сразу конкретизируйте, в качестве кого вы сталкивались?

СЛУШАТЕЛЬ: Скажем так, последующих аудиторов, потому что…

МАНДРОВА: Вы тоже аудитор?

СЛУШАТЕЛЬ: Ну, не совсем так, мы больше консультанты. И получается так, что… Вот сейчас вот сказали, что компания KPMG та же довольно-таки требовательна к людям и прочее, и прочее. При этом тема разговора идет про то, творческий человек или не творческий человек, какой более ценный и более дисциплинированный. И получается так, что, зачастую работая в той же компании KPMG, мы сталкиваемся с проблемой, что они довольно-таки не творчески работают. Они зачастую работают по четкому своему опросному листу, как можно сказать, как аудиторы. И малейший шаг влево и шаг вправо не допускается. И получается двоякий момент. Вы говорите то, что приветствуются творческие люди, но при работе творчество не допускается. Вот это вот мое мнение.

МАНДРОВА: Спасибо большое вам за ваш звоночек. Михаил, давайте отвечать, потому что, видите, ваш коллега по цеху говорит о том, что, собственно говоря, стандартизация процессов, которые выражены, в том числе и в стандартизации временных затрат, приводит к тому, что какие-то нюансы, которые могут быть значимыми для проекта, в общем-то, куда-то исчезают. Что вы об этом думаете? Или это незначительные потери смысла, которые возникают?

АРХИПОВ: Ну, отвечая, прежде всего, на заглавный вопрос, на который отвечают сейчас все, кто звонят в студию, я думаю, что компании необходимо иметь и творческих людей, и людей, которые могут, в принципе, просто руками что-то делать. Это абсолютная необходимость, потому что,

если у компании будет много гениальных идей, то у нее просто не хватит ни ресурсов, чтобы это делать руками, физически у нее не хватит бюджета, чтобы инвестировать в столько гениальных людей свои деньги.

Поэтому, естественно, в компании должен быть определенный баланс. Если отвечать на последний вопрос, который был задан, то да, действительно, как я уже, в принципе, упоминал, в компании KPMG, хоть это и консалтинговый бизнес, зачастую очень много определенных прописанных процедур, за которые аудиторы или консультанты не могут отступать, потому что это определенная практика, которая складывалась многими десятками лет. И есть определенные наработанные механизмы, то есть, есть некоторые готовые продукты, которые мы предлагаем. Естественно, мы особо от них стараемся не отступать. Если мы говорим о каких-то исследовательских именно, очень консалтинговых проектах, которые направлены на развитие чего-то нового, то, конечно, там присутствуют творческие люди. И, естественно, мы даем им возможность проявить себя и придумать, предложить что-то новое, какое-то нестандартное решение, то есть все зависит от того, что хочет клиент. И, наверное, очень важно определиться в самом начале, что же он ожидает увидеть.

МАНДРОВА: Глеб, я, как человек, который сам работает в консультационном бизнесе, является руководителем бизнеса, могу, наверное, задать вам такой вопрос, к которому присоединилось бы сейчас огромное количество других руководителей бизнеса. Вы знаете, вообще, наблюдая за тем, как устроена офисная жизнь, очень многие задают себе вопросы: что делают работники во время рабочего дня? Как они расходуют рабочее время? Они отвлекаются на решение каких-то личных задач, чтобы позвонить домой, спросить, пообедал ли ребенок, позвонить куда-то и о чем-то договориться. Ну, чего греха таить, зайти на личную почту, посетить сайт odnoklassniki.ru и так далее. И многие задают себе вопрос по большому счету…

АРХАНГЕЛЬСКИЙ: Не отрубить ли им все сайты, кроме тех десяти, что нужны?..

МАНДРОВА: Да, как разумно поступить в этой ситуации, потому что на работе человек проводит огромное количество своего времени? И совершенно логично, что он оставляет семью, он оставляют какие-то домашние дела. А когда ему еще решать эти вопросы? Только на работе. Вот как бы ответили на этот вопрос? Вот вы себе его задаете? Может быть, ваш клиент себе его задает?

АРХАНГЕЛЬСКИЙ: Во-первых, я себе его задаю, как владелец бизнеса, естественно: меня тоже это интересует, на что мои сотрудники тратят время. Естественно, этот вопрос задают клиенты. Я здесь придерживаюсь такой взвешенной позиции. С одной стороны, я не сторонник «гестаповщины», то есть всяческие отрубания всего и вся, отключение всяких сайтов, и карточки на входе, и «секунда задержки – минус квартальная премия», и так далее. Это не разумный путь, особенно для работников интеллектуального труда, у которых действительно много зависит от настроения, вдохновения и много от чего еще.

МАНДРОВА: Ну, даже и не для работников интеллектуального труда, а просто обычные менеджеры, которые работают в офисе, к примеру, какой-нибудь компании, какой-нибудь банк и так далее. Там же такие же мамы и папы: им тоже хочется позвонить и с ребенком о чем-то поговорить.

АРХАНГЕЛЬСКИЙ: С другой стороны, замечательно: много чего кому-то хочется. Но если это оплаченное время… Вот русский человек пока не научился понимать, что это время у тебя купили.

МАНДРОВА: Вот, Глеб…

АРХАНГЕЛЬСКИЙ: Ты его продал. И если ты в это время начинаешь…

МАНДРОВА: Хотели отказаться от этого, но…

АРХАНГЕЛЬСКИЙ: Нет, подождите… Я сказал, что я против «гестаповщины», идиотизма.

МАНДРОВА: Хорошо.

АРХАНГЕЛЬСКИЙ: Да, то есть когда каждую секунду мы начинаем контролировать, когда мы начинаем отключать все сайты, все «аськи» и так далее, и так далее. Но сотрудник должен понимать, что это время продано, ты за него получил зарплату, ты обязался в это время давать работу. И можно, конечно, поступать, как в советском анекдоте, что мы делаем вид, что работаем, а они делают вид, что платят. Наоборот, мне было хотелось, чтобы мы дрейфовали постепенно к цивилизованному подходу: я продал это время, я за это время дам хороший результат, ожидая карьерных перспектив, зарплаты и так далее. Если я решаю какую-то личную проблему, у нас в компании, вот я могу сказать, что нет бюрократизма, скажем, отпроситься по какому-то личному делу…

МАНДРОВА: Но у вас сайт «Одноклассников» доступен в вашей компании?

АРХАНГЕЛЬСКИЙ: Доступен.

МАНДРОВА: А в вашей, Михаил, если не секрет?

АРХИПОВ: Нет.

МАНДРОВА: Так.

АРХАНГЕЛЬСКИЙ: В нашей компании сайт «Одноклассников» доступен, но…

МАНДРОВА: А зайти на порносайт с вашего можно корпоративного сервера? Я, конечно, извиняюсь.

АРХАНГЕЛЬСКИЙ: Да, пожалуйста.

МАНДРОВА: А с вашего, Михаил?

АРХИПОВ: Можно, наверное.

МАНДРОВА: Точно не знаете.

АРХИПОВ: Просто у порносайтов больше адресов, чем «Одноклассники».

МАНДРОВА: Многие системные администраторы говорят о том, что порнотрафик на самом деле до трети трафика корпоративного занимает в российских компаниях. Это серьезное количество времени, которое сотрудники там проводят.

АРХАНГЕЛЬСКИЙ: Я могу сказать очень простую вещь. Когда у нашего консультанта интересные задачи, и их много, и много проектов, и он у нас замотивирован достаточно четко от размера проектов, то есть это не голый фиксинг, если он зайдет на какой-нибудь Love Planet и там с девушкой переписывается, ему это нужно для того чтобы освежить мозги, и я знаю, что он и до двух ночи может остаться офисе, и пивка может там выпить – тоже, если у него голова лучше работает под это, я к этому отношусь лояльно. Но все должно иметь здравый смысл, здравые пределы. Тем более, русский человек еще какой? Он очень любит немножко поперек правил. Скажите русскому, что с этого моста прыгать категорически нельзя, и он с этого моста прыгнет.

МАНДРОВА: По-моему, это не русское, а это мужчины так себя ведут. Я, конечно, извиняюсь.

АРХАНГЕЛЬСКИЙ: Это русские, русские, точно вам говорю.

МАНДРОВА: У нас звонки, тем более, продюсер мне подсказывает, что Александр вернулся к нам на линию. Давайте подключим наших слушателей к разговору, а потом, Михаил, вы тоже расскажете нам, как вы относитесь к этим незапланированным делам на работе.

АРХИПОВ: Порносайтам на работе?

МАНДРОВА: В том числе, да. Алло?

СЛУШАТЕЛЬ: Алло?

МАНДРОВА: Да, мы вас слушаем.

СЛУШАТЕЛЬ: Здравствуйте!

МАНДРОВА: Здравствуйте!

СЛУШАТЕЛЬ: Меня зовут Александр. Скажите, пожалуйста, я вот поменял три компании оптовых, чайных, потому что я человек, который работает «в полях» - ну, это так называется, - причем не по городу, а область, другие регионы. А приходилось увольняться, потому что постоянные графики, которые с меня требовали моего передвижения, где, в какой час ты был, с кем ты о чем говорил, во сколько начал, во сколько закончил… В итоге пришел я к тому, что наработал – в итоге всех вот этих вот моих передвижений по рабочим местам – порядка восьмидесяти оптовых клиентов по всему Советскому Союзу, грубо говоря. И пришел к выводу, что лучше работать сдельно, и начал предлагать свои услуги не… Ну, в общем, сдельно. И в итоге добился, в общем-то, того, что меня никто не контролирует абсолютно. От меня требуется только объем продаж, и я получаю сдельную заработную плату от объема продаж. Это меня устраивает и компанию устраивает. Что вы на это скажете?

МАНДРОВА: Спасибо большое. Это обоим нашим гостям вы задаете этот вопрос?

СЛУШАТЕЛЬ: Да.

МАНДРОВА: Спасибо, Александр, вам большое. Вот вопрос Александр задает. Присоединяюсь я к нему тоже. Вот человек столкнулся с таким сверхконтролем. Никто не хочет быть под прессом такого сверхконтроля, когда «большой брат» каждую минуту знает, чем ты занимаешься, то есть…

АРХАНГЕЛЬСКИЙ: Конечно, тем более, опять же, русский.

МАНДРОВА: И вот, вы знаете, любому нормальному человеку нужно свободное личное пространство.

АРХАНГЕЛЬСКИЙ: Я приведу простой пример. Видно, что Александр занимается продажами. Мы в свое время в компании сформулировали очень простое такое правило. Я для себя понял, что человек «продажный» и «писучий» редко в одном лице совмещаются, то есть человек, который хорошо продает, и человек, который хорошо заполняет формочки, вносит контакты в базу и так далее, это крайне редко один и тот же человек. Крайне редко! И, например, у нас был прецедент: мы самому лучшему, самому сильному продающему менеджеру наняли профессионального ассистента, и поняли, что девочка, которая за двадцать пять тысяч рублей будет вносить все в базу, нужна, то есть писучесть нужна, потому что нужно, чтобы контакты оставались в базе, нужно, чтобы документы просылались вовремя, куда нужно. И мы поняли, что это окупается, что нам человек, которого полностью избавили от этой работы, в консалтинговой компании, которая продает тайм-менеджмент, в которой все всё планируют на Outlook, максимум, что человек себе позволял, это на стикере коряво, как курица лапой, написать записочку своему ассистенту. И это было совершенно нормально. Поэтому здесь какой-то разумный, здравый смысл между действительно деятельностью и контролем над ней – это первое, чтобы контроль не был избыточным и не убивал деятельность. Во-вторых, техническое упрощение, то есть мы клиентов учим: если у вас sails в смартфоне планировал встречу и потом эту встречу из Outlook вы можете экспортировать в Excel и проанализировать расходы времени, sails делает ровно то, что он делал всегда: он планирует просто свой график. Но при этом у него отчетность получается просто автоматически за счет того, что есть какая-то новация техническая. То есть мы избавляем человека от писанины. При этом мы имеем контроль. Мы понимаем, что этот человек занимается действительно плотно своей работой, а этот так себе.

МАНДРОВА: У вас есть что добавить, Михаил?

АРХИПОВ: Да. Я добавлю, что очень важно, наверное, в тех словах, которые я услышал сейчас по телефону, это, скажем так, переход от одного контроля к другому. Ведь контроль никуда не делся. Да, до этого у человека контролировали именно то, что он делает, теперь контролируют результат. Если компания, способная в каждой конкретной ситуации перейти на контроль результатов, то, наверное, это зачастую является более эффективным, но, к сожалению, в некоторых ситуациях это невозможно, и поэтому компания контролирует деятельность именно человека.

МАНДРОВА: Друзья, ну, я вам хочу еще раз напомнить тему нашего сегодняшнего разговора: «Как научиться управлять своим временем?». Наши сегодняшние гости: Глеб Архангельский – ведущий российский эксперт в области управления временем и Михаил Архипов – старший менеджер по персоналу представительства компании KPMG в России и странах СНГ. 730-73-70 - телефон нашего прямого эфира. Если у вас есть желание присоединиться к нашему разговору, пожалуйста, милости просим. Можете позвонить. У нас на одной линии есть звонки. Давайте будем разговаривать со слушателями. Алло?.. Ну вот, не дождался нас слушатель, ушел с линии. Но вот если есть желание перезвонить, пожалуйста, перезванивайте. Михаил, не забыли мы этот вопрос, почему же все-таки вы отключили odnoklassniki.ru?

АРХИПОВ: Я думаю, что, в принципе, очень важно… Все понимают, что какое-то количество времени любой человек в день тратит все равно на свои личные дела.

МАНДРОВА: Конечно.

АРХИПОВ: Потому что невозможно за пределами именно рабочего дня решить какие-то проблемы, просто в силу того, что другие люди точно так же работают, и для того чтобы с ними общаться, нужно тратить какое-то свое рабочее время. Поэтому, наверное, каждая компания должна, прежде всего, определить для себя, что в каждой конкретной ситуации для них является приемлемым. А также очень, наверное, важно еще понять, в связи со спецификой производства, спецификой компании или склада человека, какое время у человека является наиболее эффективным, но и для самого человека, наверное, это важно.

МАНДРОВА: Вы что имеете в виду?

АРХИПОВ: Я имею в виду, что для некоторых людей, например, самый эффективный период работы утром, для некоторых – днем, для некоторых – вечером. Вот важно, наверное, компании добиться того, чтобы вот это эффективное время человек тратил непосредственно обязательно на работу. А в какое-то неэффективное время, когда он устает, после того как он уже отдал действительно все свои силы работе, он мог решить какие-то свои личные вопросы. Но, естественно, это время должно быть в рамках определенных разумных вещей, потому что, точно так же, как сказал Глеб, это время действительно куплено компанией. Но компания понимает, что личные интересы тоже должны присутствовать.

МАНДРОВА: Но это вопрос самоуправления или это вопрос все-таки определенного договора, который компания заключает с работником, говоря ему, что: «Пару часов в сутки, условно говоря, ты можешь и по сайтам побродить, и поговорить по телефону, или час ты можешь это сделать»?

АРХИПОВ: Я думаю, что во всех компаниях по-разному, и единой, наверное, какой-то модели эффективности в данном случае не существует, но мы начали разговор с того, что человеку нужно дать все возможности, чтобы он действительно сам смог эффективно управлять тайм-менеджментом своим, индивидуальным. И компания должна в этом смысле помогать всячески: и всеми различными технологическими способами, и просто некоторыми обучающими, может быть, курсами. Естественно, нельзя сказать, что «можно сорок пять минут в день тратить на свои личные дела», потому что, естественно, для кого-то это будет очень мало, для кого-то это будет очень много, кому-то это будет не нужно. Важно, чтобы у человека была какая-то своя методика управления…

МАНДРОВА: Организации своего времени?

АРХИПОВ: Организации своего времени. И по возможности, нужно действительно переходить на контроль именно того, что человек делает, его финальных результатов, а не того, как он это делает.

МАНДРОВА: Хорошо. Продюсеры мне говорят, что вернулся наш слушатель, который не дождался подключения. Давайте сейчас мы с ним побеседуем. Алло?

СЛУШАТЕЛЬ: Здравствуйте!

МАНДРОВА: Добрый вечер! Мы вас слушаем. Вы в эфире.

СЛУШАТЕЛЬ: Меня Петр зовут. Я из Москвы. Я бы хотел высказать свою точку зрения. Я вот слушал передачу вашу с самого начала; и только в конце участник вашей передачи заговорил о том, что в принципе, организация покупает время у сотрудника, поэтому мое мнение, что никто, в общем-то, планирование временного графика для руководителей отделов не отменял. Априори он есть, и можно найти и посмотреть, как это делается, как это планируется. Вопрос второй, что действительно должны быть какие-то моменты, когда сотрудник может отдохнуть, может даже зайти, там, на те же самые «Одноклассники» и так далее, но, в общем-то, я хотел бы высказать свою точку зрения, что я, например, сторонник теорий. Почему? Потому что новаторство – это, конечно, хорошо. Но когда новаторство отклоняется от теории, получается противоречие. Вот вы говорите… не говорите, а произносили такие слова, как логика, на мой взгляд, в самом даже названии передачи есть противоречие.

МАНДРОВА: Какое же, расскажите нам?

СЛУШАТЕЛЬ: Вот вы повторите, как звучит тема вашей передачи.

МАНДРОВА: А вы-то помните, как звучит тема нашей передачи? «Как научиться управлять своим временем?»

СЛУШАТЕЛЬ: Ну вот, в этом и противоречие: в организации у сотрудников своего времени практически нет, потому что компания его покупает.

МАНДРОВА: Петр, вы нам скажите по секрету, пожалуйста, вы какую должность занимаете в вашей компании, просто по уровню? Какую позицию вы в вашей компании занимаете?

СЛУШАТЕЛЬ: Какую позицию, или какую должность?

МАНДРОВА: Ну да, какая позиция у вас? Вы – топ-менеджер или линейный руководитель?

СЛУШАТЕЛЬ: Я ставлю задачу, а свое время мой сотрудник планирует сам. Я требую… То есть некие такие функции менеджмента, то есть это, значит…

МАНДРОВА: Планирование и контроль результата?

СЛУШАТЕЛЬ: Да, совершенно верно. Коррекция и контроль, то есть я на себя беру две функции последних: коррекцию и контроль.

МАНДРОВА: Спасибо, Петр. Вот такие скромные у нас слушатели: так и не признался Петр, какую должность в компании он занимает, но вообще позиция у него, скорее, такого топ-менеджера, которому жалко того времени, которое он купил.

АРХАНГЕЛЬСКИЙ: Ну, раз он понимает, что время куплено, значит, акционер, наверное.

МАНДРОВА: Да, да, наверное, что-то в этом духе. Кто должен вообще владеть компетенциями по управлению? Вот он интересный, конечно, вопрос задал и заострил этот момент: кто владеет этой компетенцией по управлению временем?

АРХИПОВ: Ну, в принципе, наверное, в России слово «менеджер» действительно несколько размыто. Может быть, слово «менеджмент» тоже из-за этого размылось. В принципе, менеджер, в какой-то терминологии, которая пришла с Запада, это действительно человек, который управляет либо людьми, либо процессом. Если он не управленец, то, в принципе, он не менеджер, если даже он так называется.

МАНДРОВА: Друзья, ну вот как вы относитесь к дистанционной работе? Очень многие компании говорят о том, что это вот такой вот мировой тренд, когда люди работают дома у себя, как-то организуют сами свое рабочее время и поставляют компании только тот результат, который они нарабатывают.

АРХАНГЕЛЬСКИЙ: Я отношусь к этой работе сбалансировано позитивно. Что имеется в виду?

МАНДРОВА: Да, это Глеб Архангельский.

АРХАНГЕЛЬСКИЙ: У нас в компании, например, есть для этого абсолютно все возможности, то есть удаленный доступ к порталу корпоративному, к Outlook, к задачам и так далее. Сейчас я после эфира приеду домой, и у меня будет мое самое работоспособное время: я – абсолютно сова; и я с удовольствием поработаю. У меня вся инфраструктура будет перед глазами. Но важный момент, скажем: у нас в компании менеджеры…

МАНДРОВА: Вот оцените эту форму работы с точки зрения плюсов и минусов для рационального использования рабочего времени?

АРХАНГЕЛЬСКИЙ: Плюсы и минусы очень просты. Я понимаю, что в офисе я не могу писать книги, статьи, методики и так далее, потому что меня, как генерального директора, раздергивают на кусочки, как мои клиенты, так и мои подчиненные. И я готов к этому. Иначе, зачем я прихожу в офис? Для того чтобы общаться с людьми. И у меня очень жестко поделено: офис – это организационная работа, работа с людьми, переговоры, продажи и так далее, вечер – это мозг, то есть я сел в кресло, укрылся пледом, закурил сигару, открыл ноутбук, и мне хорошо – я пишу. Но у нас есть одна особенность, что в компании, начиная с ведущего менеджера, менеджеры имеют право на абсолютно свободный график, то есть ты можешь работать дома, ты можешь работать вне дома, как угодно, до ведущего менеджера. У старшего менеджера есть некоторые послабления в графике, и просто у человека, который не является еще менеджером с определенными компетенциями и полномочиями, он должен работать в офисе. Почему? Потому что, если ты на высоком уровне, скажем так, сознательности, самоорганизованности, мотивации и так далее, ты себя дома сорганизуешь.

МАНДРОВА: Да, у такой дистанционной работы есть огромные плюсы. Это в первую очередь издержки. Сокращаются издержки на офис, в общем-то, на офисные расходы.

АРХАНГЕЛЬСКИЙ: Во-первых, издержки, во-вторых, то, что сотрудники не раздергиваются на кусочки. Это важно… мозг…

МАНДРОВА: Какие возникают минусы?

АРХАНГЕЛЬСКИЙ: Дома гораздо труднее настроить себя на эффективную работу, несомненно. Наш начальник отдела консалтинга мне рассказывал, что он, если работает дома, - у него жена, маленький ребенок, то он довольно часто остается дома, - он надевает рабочий костюм деловой, надевает галстук, потому что он без этого не может включиться в эффективную работу. Это прием самонастройки, то есть

дома настраиваться на работу труднее, особенно, если у человека нет возможности какой-то отдельный кабинет отгородить. Плюс, второй момент: какие-то коммуникации усложняются,

при всех Outlook, при всех телефонах, при всех порталах. Все-таки живой контакт, когда мы вышли на кофе, теряется.

МАНДРОВА: Михаил, какое ваше мнение?

АРХИПОВ: Вы знаете, я полностью солидарен с Глебом. Он, мне кажется, затронул все аспекты этого вопроса. Да, есть и плюсы, и минусы. Очень важно, если человек сам может себя сорганизовать, действительно работать из дома, то это работает. Если нет, то, в принципе, встречаются и люди довольно-таки на высоких должностях, и топ-менеджеры, которые действительно, как говорил Глеб, не могут работать дома, в силу того, что они не могут сосредоточиться и сконцентрироваться. Им не хватает вот именно какой-то офисной обстановки.

МАНДРОВА: Насколько я понимаю, вы задействуете очень много аутсорсеров – людей, которые не работают постоянно в вашем офисе и привлекаются вами на какие-то отдельные проекты. То есть вы предоставляете им рабочее место у себя в компании на то время, когда они у вас задействованы, или они могут работать дома?

АРХИПОВ: Бывает по-разному, то есть в зависимости от специфики бизнеса. Если ему очень важно находиться в офисе и общаться с нашими внутренними какими-то клиентами, непосредственно нашими сотрудниками, то, конечно, мы для них блокируем какие-то места в офисе. Если эта работа может быть сделана удаленно, то, естественно, мы стараемся сократить наши издержки на офисных местах. Плюс, как правило, такая аутсорсная работа всегда контролируется и оплачивается по результату, поэтому физически абсолютно не нужно видеть человека в офисе, для того чтобы его оплачивать.

МАНДРОВА: Какое значение имеет результат над процессом, согласитесь, коллеги! Давайте, последний вопрос я вам задаю. Минута у нас осталась на общение. Коротко отвечайте мне, как вы думаете, от ста процентов рабочего времени, какое количество времени, в процентах, допустимо расходовать на личные дела, а какой процент времени сотрудник должен эффективно использоваться на своего работодателя? Михаил, давайте.

АРХИПОВ: Я думаю, что личные дела не могут отнимать больше пятнадцати-двадцати процентов рабочего времени.

МАНДРОВА: Михаил, спасибо.

АРХАНГЕЛЬСКИЙ: Я буду пожесточе: процентов пять-десять, я считаю, нормально.

МАНДРОВА: Вы думаете?

АРХАНГЕЛЬСКИЙ: Да.

МАНДРОВА: Ну, что ж, «Как научиться управлять своим временем?» - вот тема, которую мы сегодня обсуждали с нашими гостями: Глебом Архангельским – ведущим российским экспертом в области управления временем и Михаилом Архиповым – старшим менеджером по персоналу представительства компании KPMG в России и странах СНГ. Спасибо большое, друзья, за интересный разговор. Спасибо всем слушателям, которые приняли участие в нашем разговоре. Ну, я и программа «Все по-взрослому» прощаемся с вами до следующего понедельника. Всего хорошего!

АРХАНГЕЛЬСКИЙ: Спасибо.

АРХИПОВ: До свидания.